以預測掌舵業務的 6 個原則
Steve Morlidge 在他的著作“未來就緒：如何掌握商業預測的藝術”，認為商業預測過於偏重單變量的短期預測。雖然有助於同步需求和供應，但這一重點對轉向業務績效的過程沒有多大貢獻。相反，預測者需要對戰略預測的作用採取更廣泛的視角，並對預測本身採取更長遠的觀點。
Morlidge 的補救措施要求專業預測人員面對預測經濟體系複雜行為的挑戰，並解決預測在現實上並非獨立單一的過程問題，而是作為組織控制系統的一部分而存在。針對預測而採取的反應行動（例如廣告增加）通常會使預測最初所基於的假設失效，從而導致準確性測量出現問題。
預測錯誤可能是決策和採取行動的結果，它並不能反映預測過程的質量。雖然吸引預測者從短期來看，這裡 Morlidge 提供了六個原則作為過程改進的路線圖，這些原則具體表現了創造並建立可靠的商業預測以指導決策所需的條件。
經濟預測破滅了
“這太可怕了！為什麼沒有人看到它呢？“在伊麗莎白女王於2008年11月講述了倫敦經濟學院的信貸危機後，他說了這些話。女王的問題呼應了所有社會層面的人們。經濟學家和經濟預測專家目前並不享有很高的聲譽。
不僅僅是宏觀經濟預測破滅。企業高管使用的財務預測也被證明是高度錯誤的。 “金融危機已經抹殺了企業預測，”CFO雜誌報導（Ryan，2009）;近期調查中有70％的受訪者表示他們未能看到超過四分之一的表現。
問題不僅限於經濟糟糕的時期。哈克特集團表示，只有18％的高級金融專業人士對他們的預測過程“非常滿意”，也就不足為奇了。平均而言，當盈利預測損失為 13％，其股價隨著下跌 6％（EIU，2007年）。自2005年以來，在倫敦證券交易所報價的1,300家公司每年平均發布400 次盈利警告，每次導致市值損失 10％ 至 20％（Bloom和同事，2009年）。
最近為 540 名高級管理人員（EIU，2007）對畢馬威進行的一項調查發現，將在未來三年中優先考慮預測的改善。而預測結果的能力也進入了全球首席財務官的內部問題清單裡（Karaian，2009）。
這些問題帶來了巨大的機遇。從近30年的金融經驗中，我可以證實，在對 CFO感興趣的各種預測中很少見專業預測投入：對未來收入，收益，現金流等的中期估計。頂多使用銷售預測支應短期預測; 即使這樣，它們也經常被調整。行業調查顯示，72％的調查預測是經過判斷調整的，而之前的一篇Foresight文章表明它可能高達91％（Goodwin and Fildes，2007）。
預測專業的狹隘焦點
另一種情況是它代表了對預測專業的控訴。在撰寫本文時，Foresight的編輯對我的閱讀起到了鼓舞作用，可以閱讀該期刊的前幾期。我發現很多令人欽佩的東西，其中包括許多我之前所知道的書中所包含的內容。大部分的貢獻都是有吸引力的，實用的和智力嚴謹的 - 這是商業寫作中非常罕見的組合。但是，我發現在著墨在短期之外的東西很少。這不是僥倖剛好這樣;我在其他地方幾乎沒有看到有證據顯示，這種專業在於短期內商業預測的常規貢獻遠遠超過銷售。
為什麼預測者的焦點應該如此狹窄？成本和利潤是重要的業務變量。它們的運作模式既不如預測那樣微不足道的任務那麼明顯，也不那麼混亂以至於使其變得徒勞無功。沒有人會認為將預測專業知識應用於這些問題是不值得的。未能預測業務績效的結果可能是災難性的，並且迫切需要以更嚴格的科學方法來完成任務。如果預測專業人員要為管理程序做出更大貢獻，他們必需面臨兩個挑戰。
挑戰1：經濟體系的本質
傳統的預測技術通常基於通過了解過去可以預測未來的前提。人們越來越認識到這種方法的局限性。 David Orrell 和Patrick McSharry 在他們最近的Foresight文章（Orrell 和 McSharry，2009）中指出，生物系統，天氣模式和經濟活動等現實世界中的現象非常複雜且容易出現不可預測的行為，這就是為什麼儘管幾十年來我們可以合理地產生對技術進行了巨大的投資，但天氣預報僅提前幾天。那些商業預測者處理的現象會帶來更大的挑戰。沒有任何經濟規律會是我們所知道的那些限制實體對象行為的競爭對手，並且業務執行官對短期之外的預測很感興趣。
此外，很少關注預測整個系統，而不是單個變量或單個變量的多個實例（通常是銷售或收入）。指導業務需要預測多個相互依賴的變量：數量，價格，材料成本，廣告和促銷，基礎設施費用等。如果專業人員推卸這一任務，那麼業餘愛好者（例如會計師）將會採用它。
然而，可以樂觀的理由是人們越來越意識到系統行為的不連續性不僅僅是數據記錄中麻煩的缺失或缺陷，而且對預測者和管理人員而言至關重要。 高層管理人員對“某些事情即將改變/已經改變”的信息，比“一切都如預期”的信息更感興趣。 所以，預測者應該嘗試預測這些變化（Batchelor，2009）; 如果我們不能，我們需要更快地找到它們。
挑戰2：組織系統
需要更多地關注預測活動的組織環境。關於企業政治對預測完整性的影響，有很多優秀的文章（Finney and Joseph，2009; Wallace and Stahl，2009）。許多人提到預測的目的是為決策提供信息，但我沒有看到的是預測作為組織控制系統的一部分而不是作為獨立程序存在的邏輯推論。
這意味著預測人員必須理解並貢獻於製定目標和做出決策的方式，而不是將它們視為要管理的條件。將預測視為控制程序的一部分也具有方法論意義。以時裝零售商為例。為了在一個季節中引導業務表現，管理人員可以使用各種槓桿：價格，產品範圍，廣告和促銷，店面佈局，開放時間，員工數量等等。作為對預測的回應，管理層可能會啟動，停止，提出，放回，並改變計劃中的舉措或創建新計劃，並且此過程將每月甚至每週重複一次。這些決策是為了追求一些明確指出的企業目標，以應對競爭對手的行為，或利用競爭對手的弱點。在這種情況下，預測技術所依賴的歷史行為模式對預測未來結果的價值有限。事實上，一些變量的價值可能完全是管理層自行決定的結果（例如廣告的水平）。
此外，由於管理層為回應預測而採取的行動常常使預測所基於的假設無效，因此測量預測準確性可能會產生問題。預測誤差可能是由於所做決策的結果，而不是預測過程質量的反映，而且情況的複雜性和動態性使得分析彼此的影響幾乎是不可能的。我們目前在商業上的預測不一定是錯誤的或白費力氣的。但如果他們想為企業做出那種貢獻，那麼預測人員必須對其工作環境更加敏感，並對其方法和技術進行必要的調整。
預測廣泛用於預測需求並與滿足需求的能力同步。我認為這裡沒有必要進行重大改變。由於企業旨在對需求做出回應，因此運營預測是短期性的。在短期內，系統不太可能改變軌跡，並且業務決策對運作模式的影響有限。短期預測的目的是協調對無法控制的系統的適當回應，就像我們使用短期天氣預報來幫助我們決定穿什麼一樣。因此，過去幾十年發展起來的預測方法 - 建立在未來將像過去一樣的前提下 - 在這些情況下可以很好地發揮作用。傳統方法在短期之外的效果不太理想。從中長期來看，管理人員使用預測來引導業務，並可能採取不同的方式來根據過去的數據進行預測。此外，時間越長，經濟體係由於系統本身的性質或由其他參與者（如競爭對手）做出的決定而不可預測地改變其行為的可能性越大。在這裡，賽艇比天氣預報更類似。水手將不斷重新預測並改變航向，以預測天氣情況，潮汐和競爭對手的動向。
由於未能認識到預測在這兩種情況下所扮演的根本不同角色，導致預測者大部分的反感。 失敗不僅僅是看法。 如果專業預測員要在短期內為管理業務做出有效貢獻，則需要改變方法。
改變的處方
在實踐層面上，做出這些改變意味著：
■在我們自己和客戶的心目中，預測人員必須打破這個觀點，即預測是預言。根據一系列合理的假設下，預測可能不過就是對可能發生的事情的投影，其中之一可能是最近的趨勢將持續下去。能夠預測結果，甚至是不完美的，意味著企業可以花費一些時間來準備未來可能發生的事情。由於未來可以採用多種軌跡中的任何一種，每種軌跡都可能要求不同的反應，所以這也不涉及一個預測，而是一系列的預測。
■預測人員應該放棄提高預測準確性是他們主要目標的想法（Oliva和Watson，2006）。良好的中期業務預測準確對於決策而言就足夠了。在實踐中，它應該是沒有偏見的，並且具有可接受的錯誤餘量。另外，由於我們不能認為未來會像過去一樣，歷史預測表現的價值有限。重點應放在當前的預測對於決策是否可靠，使用Trigg的Tracking Signal（Trigg，1964）等工具。
■由於要掌控具複雜性與綜合性的業務，涉及範圍廣泛的信息和各種可能的反應，因此預測人員需要處理大量複雜的相互依賴變量，並部署一系列預測方法，包括判斷式預測技術。如果這項工作不會有無止盡的愈來愈複雜，那麼對所涉及的決策程序有一個很好的理解，並對數據收集和建模進行落地與多方的選擇至關重要。
■預測不應視為一項獨立的技術學科，而應視為組織績效管理系統的一部分。這意味著要求預測者對業務流程有更廣泛的理解，而不僅僅是將S＆OP與財務整合在一起。
另一個後果是，預測人員需要管理更多的支持者。 他們必須確保有更廣泛的商業專業知識來瞭解良好預測的基礎。
這聽起來可能令人望而生畏，但我相信將專業預測整合到日常業務指導過程中的工作可以被壓縮為六個簡單的原則。 我希望這些將提供一個框架，以促進專業預測員的技能與他們客戶的需求的結合。 預測人員可以將這些原則用作引導的地圖，幫助他們在超出其技術專長范圍之外的領域落地生根。 他們還幫助經理人員瞭解，運用、與培養良好的預測實作。
以預測掌舵業務：六項原則
原則1：掌握目的
業務預測就像海上導航：
在旅途中計劃是有道理的，但原始計劃（或預算）通常很快就會因為天氣或潮汐的變化而過時。然後，您需要預測您的前往目標，以便確定必要的糾正措施以便到達目的地。
這個例子的第一件事是，區分一個預測（你認為你會在哪裡）和一個目標（你想要的位置）是很重要的。通常在預測和目標之間存在差距，至少在採取適當的糾正措施（決策）之前 - 即使在那樣的情況下，除非在最穩定的環境中，差距很快可能再次開啟。它還有助於我們理解良好預測所需的一系列素質。
■ 良好的預測是及時的。如果您正陷入困境，那麼快速交付的粗略預測比完美的預測更加有價值，因為這些預測太遲而無法採取糾正措施。
■ 它應該是可行動的。我們需要依靠分蘗嗎？提升不同的帆？在商業中，這意味著只有在跟相關決策時才需要細節。您可能需要用於預測的信息與用於預算的信息不同。關於“項目”可能需要更多的信息（例如，新產品發布的影響）; 對於“平常的業務"，相對就需要的很少的詳細信息（例如間接成本費用）。
■ 它也應該是可靠的。正如我上面提到的，預測不一定精確可靠; 而是它必須足夠準確，才能做出決策。在實踐中，它應該不會受到偏誤的影響並有可接受的變異。
■ 應該對校整齊。如果每個船員都對船舶駛向何方以及為避開岩石而轉向何種路線有不同的看法，那麼在暴風雨中就沒有什麼樂趣，然而許多企業都在競爭由不同功能產生的“真實版本”。在這種情況下，決策可能會受到企業政治的驅動，緩慢而充滿風險。
■ 最後，預測應該符合成本效益。
原則2：掌握時間
時間對於設計和運行預測過程至關重要。如果一家企業擁有完美的信息並能夠立即做出反應，那麼預測就沒有必要了。由於情況並非如此，因此必須提出兩個問題。
首先，你需要預測多久？答案取決於製定決定需要多長時間。在這個例子中，超級油輪必須能夠在任何時候前進三英里，因為需要很長時間才能停下來。相比之下，快艇需要更少的前方視野。實際上，這意味著企業需要根據與“轉向行動”相關的前置時間進行滾動預測。
如果一個重要的轉向決定 - 比如啟動一個新產品 - 需要12個月的時間，那麼這個企業總是需要12個月的前瞻性觀點。一個傳統的年終財務預測 - 預測範圍下降越接近年底 - 就像是一個盲目的超車。你不知道你決定的可能結果。你應該預測多久？這取決於事情變化的速度。在繁忙的新加坡海峽，船長需要比在南太平洋廣闊的空地上更頻繁地進行預報。會計期間結束不應確定預測的時間。例如，西南航空每天更新收入預測，但飛機擁有成本（租賃，折舊等）每季度只進行一次。
原則3：掌握模型
任何預測都需要一個模型，一組關於世界運行方式的假設。這可能是一個統計模型，從過去推斷未來。或者，它可能是一個因果因素模型，基於關鍵驅動因素的識別。如果未來像過去一樣，這些模型可以非常有效。
但是，世界通常太複雜，或者業務變化太快，無法使這種結構良好的方法可行。這就是為什麼商業預測經常依賴於判斷：模型在專家的頭上，或者在“了解業務”或“知道市場上正在發生的事情”的大量人員的頭腦中。但人類判斷存在缺陷，經理們可能會感受到調整預測的壓力，以避免“令人討厭的驚喜”或“聽起來失敗的人”。因此，判斷性預測容易出現偏差。使用預測模型，訣竅是了解可用方法的範圍，適當選擇，然後採取措施減輕缺陷。例如，使用統計模型來產生基線或“一切如常”的量預測和判斷以估計改變事務過程（例如價格變化）的決策的影響可能是合適的。
原則4：掌握測量
如果您依靠預測來做決策，那麼預測的產生方式在過去應該是可靠的。然而，很少有企業採取必要的簡單步驟來監控他們的流程以找到偏見的證據，以便他們可以採取措施將其消除。正如吉姆胡佛在他關於跟踪預測準確性的文章中所指出的（Hoover，2009），大多數企業無法跟踪預測質量。
那些試圖監控它的企業往往在錯誤的時間測量錯誤的東西。預測誤差需要在短期內進行測量 - 在預測通知的決策生效之前。否則，就像責怪導航員預測一場從未發生的災難一樣，正是因為船長根據預測並改變了方向。
另外，需要經常進行預測，因為區分不可避免的非系統誤差（變差）和系統誤差（偏差）很重要。需要使用相同符號（正值或負值）的四個錯誤序列才能區分偏倚和機會的影響。使用季度預測來指導年度目標的常見商業做法使得管理人員無法及時發現和糾正有偏見的預測。
原則5：掌握風險
我們對未來的唯一絕對肯定是任何預測都可能是錯誤的。 關於預測的辯論不應該關注你是否擁有正確的“單點預測”，而應該關注它是如何錯誤的，為什麼以及如何處理它。 特別是，區分現實單點預測的風險隨機變化和系統行為的變化造成的不確定性導致預測無效是非常重要的。
贏得女王評論的經濟崩潰的主要原因是銀行過度依賴風險模型，未能考慮到一些重要的不確定因素。 無論對未來的無知如何形成，重要的是要發展迅速發現和診斷預測偏差的能力，並創建一個潛在行動劇本，以實現迅速有效的反應。
原則6：掌握過程
預測既不是藝術也不是複雜的科學。這主要是以一種訓練有條理的方式將適量的知識作為一個過程來應用。一個好的過程 - 就像一個好的高爾夫揮桿 - 產生良好的結果。
建立一個良好的過程需要按照正確的順序來做正確的事情（培養一種好的技術），一遍又一遍地（切開鞦韆）。那些應對偏見（鉤子和切片）負責的事物應該在過程之外設計（重塑揮桿），連續監控過程的結果（得分），並且在顯而易見的時候修正小缺陷。再如高爾夫，氣質與技術一樣重要。當過程出錯時指責人們失敗是鼓勵不誠實預測的一種肯定方式。改善預測過程的努力可能會因與相鄰業務流程（如傳統預算）相關的行為而受到損害。
1.預算不能識別目標和預測之間的區別。預測中的偏見常常與兩者之間沒有顯示差距有關，要么是因為短缺被解釋為表現不佳或“缺乏承諾”，要么是因為提交超額目標預測會觸發目標增加。
2.預算與圍繞決策交付週期建立起來的滾動視野的需求是不相容的 - 所有事情都與財政年度結束掛鉤。
3.通過將預算固定在一個任意的年度週期上，預算制約了組織的反應能力，因此損害了預測的價值。通常適當的，及時的行動是不能採取的，因為涉及的部門“沒有得到預算”。
結論
迫切需要提高用於引導企業的預測質量，迄今為止，這些預測因專業預測社區缺乏投入而受到影響。為了做出企業需要的那種貢獻，必須轉變理解預測的作用，並在預測方法的應用方式上作出互補性變化。兩者都需要改進預測專家和他們的商業選區之間的關係。
這裡提到的六項預測掌握原則有助於這兩方建立對創建可靠商業預測所需要的知識的共同理解。具體而言，必須承認：
1.預測的目的是指導決策，而不是預測結果。
2.時間性對管理決策過程非常重要。
3.許多不同類型的模型都可以用來預測，而且沒有一種技術可以成為“銀彈”。
4.需要仔細測量以評估預測的可靠性。
5.對於風險的考慮不應該被排除在預測過程之外。
6.該預測是一個有紀律的協作性績效管理流程的一部分。
Morlidge 的補救措施要求專業預測人員面對預測經濟體系複雜行為的挑戰，並解決預測在現實上並非獨立單一的過程問題，而是作為組織控制系統的一部分而存在。針對預測而採取的反應行動（例如廣告增加）通常會使預測最初所基於的假設失效，從而導致準確性測量出現問題。
預測錯誤可能是決策和採取行動的結果，它並不能反映預測過程的質量。雖然吸引預測者從短期來看，這裡 Morlidge 提供了六個原則作為過程改進的路線圖，這些原則具體表現了創造並建立可靠的商業預測以指導決策所需的條件。
經濟預測破滅了
“這太可怕了！為什麼沒有人看到它呢？“在伊麗莎白女王於2008年11月講述了倫敦經濟學院的信貸危機後，他說了這些話。女王的問題呼應了所有社會層面的人們。經濟學家和經濟預測專家目前並不享有很高的聲譽。
不僅僅是宏觀經濟預測破滅。企業高管使用的財務預測也被證明是高度錯誤的。 “金融危機已經抹殺了企業預測，”CFO雜誌報導（Ryan，2009）;近期調查中有70％的受訪者表示他們未能看到超過四分之一的表現。
問題不僅限於經濟糟糕的時期。哈克特集團表示，只有18％的高級金融專業人士對他們的預測過程“非常滿意”，也就不足為奇了。平均而言，當盈利預測損失為 13％，其股價隨著下跌 6％（EIU，2007年）。自2005年以來，在倫敦證券交易所報價的1,300家公司每年平均發布400 次盈利警告，每次導致市值損失 10％ 至 20％（Bloom和同事，2009年）。
最近為 540 名高級管理人員（EIU，2007）對畢馬威進行的一項調查發現，將在未來三年中優先考慮預測的改善。而預測結果的能力也進入了全球首席財務官的內部問題清單裡（Karaian，2009）。
這些問題帶來了巨大的機遇。從近30年的金融經驗中，我可以證實，在對 CFO感興趣的各種預測中很少見專業預測投入：對未來收入，收益，現金流等的中期估計。頂多使用銷售預測支應短期預測; 即使這樣，它們也經常被調整。行業調查顯示，72％的調查預測是經過判斷調整的，而之前的一篇Foresight文章表明它可能高達91％（Goodwin and Fildes，2007）。
預測專業的狹隘焦點
另一種情況是它代表了對預測專業的控訴。在撰寫本文時，Foresight的編輯對我的閱讀起到了鼓舞作用，可以閱讀該期刊的前幾期。我發現很多令人欽佩的東西，其中包括許多我之前所知道的書中所包含的內容。大部分的貢獻都是有吸引力的，實用的和智力嚴謹的 - 這是商業寫作中非常罕見的組合。但是，我發現在著墨在短期之外的東西很少。這不是僥倖剛好這樣;我在其他地方幾乎沒有看到有證據顯示，這種專業在於短期內商業預測的常規貢獻遠遠超過銷售。
為什麼預測者的焦點應該如此狹窄？成本和利潤是重要的業務變量。它們的運作模式既不如預測那樣微不足道的任務那麼明顯，也不那麼混亂以至於使其變得徒勞無功。沒有人會認為將預測專業知識應用於這些問題是不值得的。未能預測業務績效的結果可能是災難性的，並且迫切需要以更嚴格的科學方法來完成任務。如果預測專業人員要為管理程序做出更大貢獻，他們必需面臨兩個挑戰。
挑戰1：經濟體系的本質
傳統的預測技術通常基於通過了解過去可以預測未來的前提。人們越來越認識到這種方法的局限性。 David Orrell 和Patrick McSharry 在他們最近的Foresight文章（Orrell 和 McSharry，2009）中指出，生物系統，天氣模式和經濟活動等現實世界中的現象非常複雜且容易出現不可預測的行為，這就是為什麼儘管幾十年來我們可以合理地產生對技術進行了巨大的投資，但天氣預報僅提前幾天。那些商業預測者處理的現象會帶來更大的挑戰。沒有任何經濟規律會是我們所知道的那些限制實體對象行為的競爭對手，並且業務執行官對短期之外的預測很感興趣。
此外，很少關注預測整個系統，而不是單個變量或單個變量的多個實例（通常是銷售或收入）。指導業務需要預測多個相互依賴的變量：數量，價格，材料成本，廣告和促銷，基礎設施費用等。如果專業人員推卸這一任務，那麼業餘愛好者（例如會計師）將會採用它。
然而，可以樂觀的理由是人們越來越意識到系統行為的不連續性不僅僅是數據記錄中麻煩的缺失或缺陷，而且對預測者和管理人員而言至關重要。 高層管理人員對“某些事情即將改變/已經改變”的信息，比“一切都如預期”的信息更感興趣。 所以，預測者應該嘗試預測這些變化（Batchelor，2009）; 如果我們不能，我們需要更快地找到它們。
挑戰2：組織系統
需要更多地關注預測活動的組織環境。關於企業政治對預測完整性的影響，有很多優秀的文章（Finney and Joseph，2009; Wallace and Stahl，2009）。許多人提到預測的目的是為決策提供信息，但我沒有看到的是預測作為組織控制系統的一部分而不是作為獨立程序存在的邏輯推論。
這意味著預測人員必須理解並貢獻於製定目標和做出決策的方式，而不是將它們視為要管理的條件。將預測視為控制程序的一部分也具有方法論意義。以時裝零售商為例。為了在一個季節中引導業務表現，管理人員可以使用各種槓桿：價格，產品範圍，廣告和促銷，店面佈局，開放時間，員工數量等等。作為對預測的回應，管理層可能會啟動，停止，提出，放回，並改變計劃中的舉措或創建新計劃，並且此過程將每月甚至每週重複一次。這些決策是為了追求一些明確指出的企業目標，以應對競爭對手的行為，或利用競爭對手的弱點。在這種情況下，預測技術所依賴的歷史行為模式對預測未來結果的價值有限。事實上，一些變量的價值可能完全是管理層自行決定的結果（例如廣告的水平）。
此外，由於管理層為回應預測而採取的行動常常使預測所基於的假設無效，因此測量預測準確性可能會產生問題。預測誤差可能是由於所做決策的結果，而不是預測過程質量的反映，而且情況的複雜性和動態性使得分析彼此的影響幾乎是不可能的。我們目前在商業上的預測不一定是錯誤的或白費力氣的。但如果他們想為企業做出那種貢獻，那麼預測人員必須對其工作環境更加敏感，並對其方法和技術進行必要的調整。
預測廣泛用於預測需求並與滿足需求的能力同步。我認為這裡沒有必要進行重大改變。由於企業旨在對需求做出回應，因此運營預測是短期性的。在短期內，系統不太可能改變軌跡，並且業務決策對運作模式的影響有限。短期預測的目的是協調對無法控制的系統的適當回應，就像我們使用短期天氣預報來幫助我們決定穿什麼一樣。因此，過去幾十年發展起來的預測方法 - 建立在未來將像過去一樣的前提下 - 在這些情況下可以很好地發揮作用。傳統方法在短期之外的效果不太理想。從中長期來看，管理人員使用預測來引導業務，並可能採取不同的方式來根據過去的數據進行預測。此外，時間越長，經濟體係由於系統本身的性質或由其他參與者（如競爭對手）做出的決定而不可預測地改變其行為的可能性越大。在這裡，賽艇比天氣預報更類似。水手將不斷重新預測並改變航向，以預測天氣情況，潮汐和競爭對手的動向。
由於未能認識到預測在這兩種情況下所扮演的根本不同角色，導致預測者大部分的反感。 失敗不僅僅是看法。 如果專業預測員要在短期內為管理業務做出有效貢獻，則需要改變方法。
改變的處方
在實踐層面上，做出這些改變意味著：
■在我們自己和客戶的心目中，預測人員必須打破這個觀點，即預測是預言。根據一系列合理的假設下，預測可能不過就是對可能發生的事情的投影，其中之一可能是最近的趨勢將持續下去。能夠預測結果，甚至是不完美的，意味著企業可以花費一些時間來準備未來可能發生的事情。由於未來可以採用多種軌跡中的任何一種，每種軌跡都可能要求不同的反應，所以這也不涉及一個預測，而是一系列的預測。
■預測人員應該放棄提高預測準確性是他們主要目標的想法（Oliva和Watson，2006）。良好的中期業務預測準確對於決策而言就足夠了。在實踐中，它應該是沒有偏見的，並且具有可接受的錯誤餘量。另外，由於我們不能認為未來會像過去一樣，歷史預測表現的價值有限。重點應放在當前的預測對於決策是否可靠，使用Trigg的Tracking Signal（Trigg，1964）等工具。
■由於要掌控具複雜性與綜合性的業務，涉及範圍廣泛的信息和各種可能的反應，因此預測人員需要處理大量複雜的相互依賴變量，並部署一系列預測方法，包括判斷式預測技術。如果這項工作不會有無止盡的愈來愈複雜，那麼對所涉及的決策程序有一個很好的理解，並對數據收集和建模進行落地與多方的選擇至關重要。
■預測不應視為一項獨立的技術學科，而應視為組織績效管理系統的一部分。這意味著要求預測者對業務流程有更廣泛的理解，而不僅僅是將S＆OP與財務整合在一起。
另一個後果是，預測人員需要管理更多的支持者。 他們必須確保有更廣泛的商業專業知識來瞭解良好預測的基礎。
這聽起來可能令人望而生畏，但我相信將專業預測整合到日常業務指導過程中的工作可以被壓縮為六個簡單的原則。 我希望這些將提供一個框架，以促進專業預測員的技能與他們客戶的需求的結合。 預測人員可以將這些原則用作引導的地圖，幫助他們在超出其技術專長范圍之外的領域落地生根。 他們還幫助經理人員瞭解，運用、與培養良好的預測實作。
以預測掌舵業務：六項原則
原則1：掌握目的
業務預測就像海上導航：
在旅途中計劃是有道理的，但原始計劃（或預算）通常很快就會因為天氣或潮汐的變化而過時。然後，您需要預測您的前往目標，以便確定必要的糾正措施以便到達目的地。
這個例子的第一件事是，區分一個預測（你認為你會在哪裡）和一個目標（你想要的位置）是很重要的。通常在預測和目標之間存在差距，至少在採取適當的糾正措施（決策）之前 - 即使在那樣的情況下，除非在最穩定的環境中，差距很快可能再次開啟。它還有助於我們理解良好預測所需的一系列素質。
■ 良好的預測是及時的。如果您正陷入困境，那麼快速交付的粗略預測比完美的預測更加有價值，因為這些預測太遲而無法採取糾正措施。
■ 它應該是可行動的。我們需要依靠分蘗嗎？提升不同的帆？在商業中，這意味著只有在跟相關決策時才需要細節。您可能需要用於預測的信息與用於預算的信息不同。關於“項目”可能需要更多的信息（例如，新產品發布的影響）; 對於“平常的業務"，相對就需要的很少的詳細信息（例如間接成本費用）。
■ 它也應該是可靠的。正如我上面提到的，預測不一定精確可靠; 而是它必須足夠準確，才能做出決策。在實踐中，它應該不會受到偏誤的影響並有可接受的變異。
■ 應該對校整齊。如果每個船員都對船舶駛向何方以及為避開岩石而轉向何種路線有不同的看法，那麼在暴風雨中就沒有什麼樂趣，然而許多企業都在競爭由不同功能產生的“真實版本”。在這種情況下，決策可能會受到企業政治的驅動，緩慢而充滿風險。
■ 最後，預測應該符合成本效益。
原則2：掌握時間
時間對於設計和運行預測過程至關重要。如果一家企業擁有完美的信息並能夠立即做出反應，那麼預測就沒有必要了。由於情況並非如此，因此必須提出兩個問題。
首先，你需要預測多久？答案取決於製定決定需要多長時間。在這個例子中，超級油輪必須能夠在任何時候前進三英里，因為需要很長時間才能停下來。相比之下，快艇需要更少的前方視野。實際上，這意味著企業需要根據與“轉向行動”相關的前置時間進行滾動預測。
如果一個重要的轉向決定 - 比如啟動一個新產品 - 需要12個月的時間，那麼這個企業總是需要12個月的前瞻性觀點。一個傳統的年終財務預測 - 預測範圍下降越接近年底 - 就像是一個盲目的超車。你不知道你決定的可能結果。你應該預測多久？這取決於事情變化的速度。在繁忙的新加坡海峽，船長需要比在南太平洋廣闊的空地上更頻繁地進行預報。會計期間結束不應確定預測的時間。例如，西南航空每天更新收入預測，但飛機擁有成本（租賃，折舊等）每季度只進行一次。
原則3：掌握模型
任何預測都需要一個模型，一組關於世界運行方式的假設。這可能是一個統計模型，從過去推斷未來。或者，它可能是一個因果因素模型，基於關鍵驅動因素的識別。如果未來像過去一樣，這些模型可以非常有效。
但是，世界通常太複雜，或者業務變化太快，無法使這種結構良好的方法可行。這就是為什麼商業預測經常依賴於判斷：模型在專家的頭上，或者在“了解業務”或“知道市場上正在發生的事情”的大量人員的頭腦中。但人類判斷存在缺陷，經理們可能會感受到調整預測的壓力，以避免“令人討厭的驚喜”或“聽起來失敗的人”。因此，判斷性預測容易出現偏差。使用預測模型，訣竅是了解可用方法的範圍，適當選擇，然後採取措施減輕缺陷。例如，使用統計模型來產生基線或“一切如常”的量預測和判斷以估計改變事務過程（例如價格變化）的決策的影響可能是合適的。
原則4：掌握測量
如果您依靠預測來做決策，那麼預測的產生方式在過去應該是可靠的。然而，很少有企業採取必要的簡單步驟來監控他們的流程以找到偏見的證據，以便他們可以採取措施將其消除。正如吉姆胡佛在他關於跟踪預測準確性的文章中所指出的（Hoover，2009），大多數企業無法跟踪預測質量。
那些試圖監控它的企業往往在錯誤的時間測量錯誤的東西。預測誤差需要在短期內進行測量 - 在預測通知的決策生效之前。否則，就像責怪導航員預測一場從未發生的災難一樣，正是因為船長根據預測並改變了方向。
另外，需要經常進行預測，因為區分不可避免的非系統誤差（變差）和系統誤差（偏差）很重要。需要使用相同符號（正值或負值）的四個錯誤序列才能區分偏倚和機會的影響。使用季度預測來指導年度目標的常見商業做法使得管理人員無法及時發現和糾正有偏見的預測。
原則5：掌握風險
我們對未來的唯一絕對肯定是任何預測都可能是錯誤的。 關於預測的辯論不應該關注你是否擁有正確的“單點預測”，而應該關注它是如何錯誤的，為什麼以及如何處理它。 特別是，區分現實單點預測的風險隨機變化和系統行為的變化造成的不確定性導致預測無效是非常重要的。
贏得女王評論的經濟崩潰的主要原因是銀行過度依賴風險模型，未能考慮到一些重要的不確定因素。 無論對未來的無知如何形成，重要的是要發展迅速發現和診斷預測偏差的能力，並創建一個潛在行動劇本，以實現迅速有效的反應。
原則6：掌握過程
預測既不是藝術也不是複雜的科學。這主要是以一種訓練有條理的方式將適量的知識作為一個過程來應用。一個好的過程 - 就像一個好的高爾夫揮桿 - 產生良好的結果。
建立一個良好的過程需要按照正確的順序來做正確的事情（培養一種好的技術），一遍又一遍地（切開鞦韆）。那些應對偏見（鉤子和切片）負責的事物應該在過程之外設計（重塑揮桿），連續監控過程的結果（得分），並且在顯而易見的時候修正小缺陷。再如高爾夫，氣質與技術一樣重要。當過程出錯時指責人們失敗是鼓勵不誠實預測的一種肯定方式。改善預測過程的努力可能會因與相鄰業務流程（如傳統預算）相關的行為而受到損害。
1.預算不能識別目標和預測之間的區別。預測中的偏見常常與兩者之間沒有顯示差距有關，要么是因為短缺被解釋為表現不佳或“缺乏承諾”，要么是因為提交超額目標預測會觸發目標增加。
2.預算與圍繞決策交付週期建立起來的滾動視野的需求是不相容的 - 所有事情都與財政年度結束掛鉤。
3.通過將預算固定在一個任意的年度週期上，預算制約了組織的反應能力，因此損害了預測的價值。通常適當的，及時的行動是不能採取的，因為涉及的部門“沒有得到預算”。
結論
迫切需要提高用於引導企業的預測質量，迄今為止，這些預測因專業預測社區缺乏投入而受到影響。為了做出企業需要的那種貢獻，必須轉變理解預測的作用，並在預測方法的應用方式上作出互補性變化。兩者都需要改進預測專家和他們的商業選區之間的關係。
這裡提到的六項預測掌握原則有助於這兩方建立對創建可靠商業預測所需要的知識的共同理解。具體而言，必須承認：
1.預測的目的是指導決策，而不是預測結果。
2.時間性對管理決策過程非常重要。
3.許多不同類型的模型都可以用來預測，而且沒有一種技術可以成為“銀彈”。
4.需要仔細測量以評估預測的可靠性。
5.對於風險的考慮不應該被排除在預測過程之外。
6.該預測是一個有紀律的協作性績效管理流程的一部分。
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